最近在开始研究智力密集型企业，开始对不同类型的企业有一些想法。
一个组织的存在是要服务于它所影响的群体。包括：投资者、供应商、客户、内部成员、外部环境等。但各个群体之间的诉求往往是在相互冲突的，这个时候，组织的目标就需要去做一个比较清晰的界定，它到底在追求什么？怎么样来处理各个相关群体之间的冲突关系？
对这个问题的回答，是由组织的内部组成的人员（包括组织的设立者、运营者）来回答的。而组织的相关者，会影响着这个答案，但却不能决定这个答案。为什么说对这个答案的回答是由组织的设立者和运营者来回答，而不是仅由设立者来回答？这是因为存在多种不同类型的组织。
组织的存在，主要由资本和劳动（包括技术）两个方面构成。
传统的制造类企业是比较典型的资本雇佣劳动型的。企业的员工作为其中的个体，是受雇于资本。需要的是按照资本对某个岗位的职能要求，去为着实现资本的目标而工作。在这种情况下，个体的特性实际上是在被抹杀，成为资本条件下的一个棋子。个体已经被物化，或者说，这个个体还是那个个体在做这件事情，已经不受到重视。这一类企业的兴起，也正是伴随着20世纪管理学的崛起。所以，在管理学的发展过程中，有很多在对此进行研究和分析。研究战略、市场营销、销售、研发、物流等，这些都是对这一类型的企业进行探讨，往往追求的是利润的最大化。于是，也就有了管理人的部门“人力资源部”。企业中的员工是被视为一种资源而存在，而不是被认为是企业中的主角。企业会设立很多的制度对人进行管理，人只要按照规定的制度去做就可以，不需要人去发挥多大的主观能动性。
服务类型的企业，这类企业虽然也是资本雇佣劳动。但如果把员工视为物化的个体，而不去发挥他们的积极性，则这类企业会遇到很大的困难。[瑞典] 詹•卡尔森写了一本书《关键时刻MOT》，在讲述服务型的企业，该怎么样做才能够做好。企业中的员工不应该被视为是一种资源，而应该是成为企业中的主人。他们应该能够共同分享企业发展的成果，这样他们才能够激发自己的激情去做。海底捞火锅，能够在很短的几年时间内崛起，依靠的不是规范的制度，而是让员工如何去发挥他们的能动性。
智力密集型的企业，比如：咨询公司、建筑设计事务所、律师事务所。对于这类企业，资本在组织中的作用和制造类企业相比，已经是严重地被弱化。因而对这类企业而言，企业的目标不应该也不可能是能够象制造类企业一样，为资本而服务。因为资本没有办法雇佣劳动。对于这类型的组织，不能以组织的利润最大化为目标。而更多地要考虑，如何服务于组织中的成员。
这三类不同的企业，在运营和管理上，有着各自的特点。在一种类型下成功的运营管理方式，在另外一种类型下，可能会是一种彻底的失败。
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