咨询顾问永远都只是咨询顾问，不要把自己当成企业中的人。不能让客户对我们无限的信任变成所有事情都我们从头做到尾。如果企业中的人没有负担起责任感，而是什么都让咨询顾问去做，这样的项目是有问题的。甲方项目人员的积极参与，才能够逐步将咨询顾问做的内容接过去。否则，咨询顾问工作的内容不断地深入，就变成了企业中的人。这样一来，那我们永远都无法从项目中脱离出来。

在项目的过程中，对双方任务的界定，会让顾问成员在心中有着清晰的目标。在项目的从开始到结束，我们要不断地与客户沟通，顾问会做什么，企业中的人需要做什么。这样，才能够让咨询顾问知道自己做的事情的边界在哪里，目标在哪里。如果没有对这些东西予以界定，咨询顾问的工作就变得无休无止，缺乏目标而茫然失措。

我们要推动客户接过我们的工作，将事情继续下去。对双方的工作的界定，并不意味着咨询顾问要去学会如何去撇清、推卸责任。相反，咨询顾问要有一种使命感，推动客户去采取行动。如果企业中的人不积极参与，那么，这样的项目到最后肯定无法实现客户的预期。要给客户一种心理压力，让客户参与项目中的人感受到这种压力。如果我们不去推动客户积极参与，那我们要为此负担责任。

我们不越俎代庖，但我们必须要告诉客户方法。在项目的过程中，顾问要将做如何做该事情的方法告诉客户。顾问不能仅仅“授人以鱼”，而更要“授人以渔”。如果在做事情的过程中，我们没有告诉客户如何接过顾问的事情，将事情持续推动下去，那说明我们是有问题的。但无论如何，我们不能越俎代庖，去做客户该做的事情。

纪要的水平，在很大程度上能够体现顾问对事情的理解能力。

整理纪要的目的是为了让自己和其他同事更好地理解访谈对象表述的内容和态度。

整理纪要要以结果导向为目的，而不是还原现场为目的。

1. 在整理纪要的时候，需要对客户想要表达的内容进行归纳和提炼。而这种归纳和提炼，体现了对客户想要表达事情的理解。如果不能够对事情进行归纳和提炼，而仅是将对方说的话语记录下来，这说明我们没有深刻的理解这个事情。纪在访谈的过程中，被访谈者在阐述一件事情的时候，他是在一边思考一边回答。因此，讲话的内容会存在重复、颠倒、语句不通顺、话题跳跃等情况，这在访谈过程中是无法避免的事情。但在做纪要的时候，我们需要将被访谈者阐述的内容，做归纳和整理。在这个过程中，我们需要将对方的话语进行重新组织，以清晰地表达对方的意思。而不是完全的原音重现。原音重现的纪要，其他同事是非常难以看懂的。（除非是非常关键的我们认为在后期的汇报中会原话引用的话语。）

2. 要将谈话中缺省的内容予以补充。客户在表达的时候，由于环境的情况和口语表达的习惯，他会省略一些主语、谓语、宾语，但我们做的纪要，每一句话需要是一个完整的句子，而不能是存在缺失主语、谓语、宾语的情况。否则看纪要的人就会觉得比较难看懂。一个纪要做完，自己再把它读一遍，如果觉得读得不够通顺，那就需要做修改。

在这个整理归纳的过程中，有两种情形需要注意：

1. 不要将讲话人的一些信息丢失。这种情况是，自己会主观地将一些自己认为不重要的话语不记录。在后期的整理中，将对方表达的信息没有记录下来。也是因为这种状况，所以要求新顾问最开始整理纪要的时候，先做到原音重现。因为这可以最大程度保证不遗漏信息。如果自己做纪要还不是很熟悉，对如何把握对方的意思的能力还有些欠缺，最好的做法是尽可能都记录下来，不要将对方的很多话语忽略不记录。对纪要而言，信息的丢失比信息的冗余带来的更为麻烦的后果。

2. 在对访谈对象的内容整理过程中，要区分对方表达的意思和自己的理解。无疑，原音重现是对访谈对象想表达内容最直接的反映，这种方式对信息的失真很少。任何对信息的加工，都会造成信息的失真。因此在对访谈内容归纳整理的过程，要对这个方面予以重视。区分什么是对方表达的，什么是自己的主观判断。 关于这一点，我还没有什么好的建议。需要大家多练习。有一种方式可以试试，当你在重新归纳整理的时候，再去听听当时的录音，再思考你记录下的话语，是对被访谈者话语的重新组织，还是你自己根据他说的话语自己做的加工？

若只把访谈/会议的内容纪要下来，心里总感觉很空，不知道写完了能够有什么用。我们的纪要模板的后面，都有“下一步行动计划”的内容。实际上，意味着我们把访谈纪要的内容写完，其实是没有完成访谈纪要的工作。我们要去提炼从中获得的信息，根据我们的项目，思考我们的项目做了什么，把从这次访谈中和我们项目要实现的目标连接起来，由此，确定我们下一步需要做什么。只有把这些东西都写出来，才意味着我们的访谈的内容是对项目产生了价值。否则仅仅是记录信息在那里，没有产生后续行动。

整理纪要是顾问的基本工，大家刚开始的时候，会觉得很辛苦。一小时的访谈，可能花上3-4个小时，整理出来的效果还不好。不要太心急，这是需要一个过程的。不可能一下子一个人做纪要的能力就提高了。逐渐地，你会发现自己做纪要需要的时间越来越少。到最后，可以现场成文。那个时候，能力水平就上了很大的一个台阶。

另外有些需要提醒刚开始做纪要的同事注意：1. 不要出现错别字。在纪要中出现错别字。2. 注意格式。这两个方面，都是比较基本的事情，最好不要再让其他同事在这个方面帮你工作。

已然忘记是什么时候看到“业务驱动管理”这句话了。在咨询这个行当，也混了些岁月。愈发地认同这句话语。

一直以来，我就不太认同脱离业务的“管理咨询”这个领域。企业管理活动，最终是要在业务方面，给企业带来价值。同样，咨询公司提供的咨询服务，最终能够为企业的业绩提升带来价值。如果不能够在业绩提升上带来价值，这样的服务是无法获得企业的认同的。

从业务的角度看，其实很简单，profit的增加是最终需要的。如果只看一个指标，那就看ROE。企业的利益相关者很多，但企业是投资者投资的。如果企业没有ROE，那么对投资者而言，企业就没有存在的价值。

前两天看了一本书《基于价值的经营》(Value Based Management)。这本书的概念是很好的，但在具体的落实上，感觉还是有一些欠缺。没有很好地设计如何从战略规划、计划预算、绩效考核、财务管理方面来实现对价值的管理。

而在咨询上，能够统领咨询各个领域的，唯有战略。对战略的分解和落实，成为各个管理任务。这些管理任务，最终都指向战略，指向价值创造，对企业绩效的提升。

前几天一个朋友说 蓝色光标品牌管理顾问公司 上市了，他说管理咨询公司也有上市的。我说，蓝色光标并不是管理咨询公司，它其实一家公关公司，提供的服务是公共关系咨询、策划、媒体传播、市场研究，而非管理咨询。

在一个公司，存在着劳动力和资本两个方面，根据这两者关系的差异，可以把公司分为两类：资本雇佣劳动的公司和 资本无法雇佣劳动的公司。

对于很多类型的公司，如制造业、商品流通型企业、银行等，这些都是资本雇佣劳动型的公司。这类公司一般采用的是职能型的组织架构。对于这些公司而言，个体都是在为着公司的整体目标，每个人做好所在岗位的职责。公司的岗位职责是有限的。在这些公司，之所以能够实现资本雇佣劳动，是因为劳动者发现，自己没有能力去开创一个类似的公司，而不得不依附于某个公司。而且对于公司所雇佣的人员，在个体的创造性能力和规范化运作之间，更强调的是人员按照规定的行为去行事。或曰，这类公司要求人是标准化的产物。

但对于如管理咨询公司、律师事务所等，这类公司很难实现资本雇佣劳动。因为这些公司生存的根本不是依赖于资本，而是组织中的人。这类组织的发展，本质上是依赖于组织中的人提供的时间服务，而不是某一个有形的产品。这里面的人每个都必须是优秀的人才，而不是能够机械化批量生产的人员。这类组织中的leader，一般都是精通专业的人，而不能只是一个做内部运营管理的人。一个再有钱的资本家，如果他是外行，那么很难领导内行的人。

上市公司一般都是显著的资本雇佣劳动的形式，ROE是上市公司最重要的指标。上市公司最终追求的是对股东负责，为股东创造价值。

管理咨询这类公司如果上市，资本对投入回报的要求，势必会和咨询的这种以人为核心的理念相冲突。毕博上市了，但也破产了。管理咨询公司在面对资本对回报的要求时，采用了不恰当的扩张方式而产生的后果。著名的管理咨询公司大多是采用合伙制，比如麦肯锡、BCG、贝恩。有人会说埃森哲是上市公司，不错，但它不是严格的管理咨询公司，在咨询公司看来，埃森哲不过是一个服务外包公司，雇员是可以批量机械化生产的。

业务模式是对一个东西形象的描述，而不是从某一个角度去理解。流程是对业务模式的一种理解角度。业务模式离开目的是没法分析的。

可以将业务模式与组织、流程等的关系 参照人来做一个比喻。

人就是业务模式，但如果要谈这个人怎么样的时候，一定要选择一个维度。比如，如果甲突然问：“乙怎么样？”你会觉得不知道如何回答。但如果甲过来说“我认识的一位MM，想找男朋友，乙这人怎么样？”你就会从乙这人为人如何、性情如何等来谈；如果乙想在甲所在公司谋求一个职位，甲问你的时候，你会从乙的工作能力等方面来说。 离开目的，单纯的一句“乙怎么样？”的提问是让人没法回答的。

在对业务模式进行分析的时候，可以这样来做：

1.以价值链对业务进行边界切分；

2.从 时间/速度、质量、成本（损益）、风险/稳定性（人员数量，人员能力水平；某一个方面的增加或减少对总利润的影响）去分析价值链的每一个环节；

3 总结建议，根据价值链的环节来总结每一个环节上的点是如何的，需要重点关注的是什么。

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商业模式：怎么赚钱，利润。

业务模式：怎么做的过程。

驱动模式：利润分配。

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战略：做什么，不做什么。

业务模式：怎么做好？

一个同学准备出来创业，他问我是否有必要近期去国外商学院读MBA的课程。

商学院培养的是职业经理人，而不是企业家。商学院的学习经历，能够让一个人成为职业经理人，但企业家所要求的那种Enterprise的精神是商学院所没有传授的。

企业的发展，最开始是小公司，这个时候，获得业务，公司才能够生存，这个时候业务受到突出的重视。当公司发展到一定规模，企业可以比较稳定地得到业务，这个时候，需要的时候规范的管理，这个阶段，商学院所学的东西能够起到作用。当企业再继续发展扩大到一个新的阶段的时候，企业最需要的是具有企业家精神的领军人物，带领着大家的前进。而这却是商学院所无法传授的。

我对他说，无疑，你去商学院的学习会增强你在企业管理方面的能力。但你如果将自己定位为一个企业家而非职业经理人的话，你现在开始起要培养自己的是企业家精神。去商学院的学习的经历，很可能会让你将关注点在专业知识上，而忽视了作为一个企业家所应有的胸怀和视野。

如何培养自己的企业家精神？向那些真正的企业家学习，而不是职业经理人学习。另外，多去看一些人物的传记，去体会他们的人生。看人文社科类的书籍，培养自己的视野和对生活、人生价值的观念。做企业到一定的阶段，决定企业发展的不是企业领导者的专业水平，而是认识世界的观念。

定义业务领域，则定义了我们的竞争对手。

看网络订阅的新闻，BusinessWeek要1美元转让出售。

报纸作为一个行业将整体消失。怎么定义报纸的竞争对手呢？当技术的变革改变客户时，要重新对自己进行定位。如果将竞争对手定义为报纸，那么再怎么努力也无法幸免。就如传统相机、胶卷行业 因为数码相机的来临而无法幸存一样。

GE在坚持数一数二战略的时候，但同时又强制要求，每个业务单元在所在领域的份额不能够超过10%，如果超过10%，那么，就重新定义领域范围。企业如果定义的范围领域过窄，那么显然容易实现企业在该领域是领先的。但过窄的领域，或许根本就不是一个长久的领域，该领域很可能迅速就消失了，而企业也无法幸存。将视野扩大到足够大的范围，而选择其中的一部分作为生存的领域。企业才有可能做到大处着眼，小处着手。从而实现不断地突破创新而保持活力。

1. 关注最重要的几件事情，对那几件事情的进程要保持随时知晓；
2. 将任务分配给分管的各个副总。
3. 要避免专业倾向。不同专业出身的人，总是会习惯地重视自己原来的领域而忽视其他的方面。
4. 学会倾听。