人科 » 02_企业经营管理 http://www.tangrenke.com Stay Hungry, Stay Foolish Fri, 13 Jan 2012 14:36:33 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.3 对咨询的一点理解 http://www.tangrenke.com/2010/05/27/my-understanding-on-consulting/ http://www.tangrenke.com/2010/05/27/my-understanding-on-consulting/#comments Thu, 27 May 2010 14:31:00 +0000 Renke http://www.tangrenke.com/2010/05/27/my-understanding-on-consulting/ 咨询顾问永远都只是咨询顾问，不要把自己当成企业中的人。不能让客户对我们无限的信任变成所有事情都我们从头做到尾。如果企业中的人没有负担起责任感，而是什么都让咨询顾问去做，这样的项目是有问题的。甲方项目人员的积极参与，才能够逐步将咨询顾问做的内容接过去。否则，咨询顾问工作的内容不断地深入，就变成了企业中的人。这样一来，那我们永远都无法从项目中脱离出来。

在项目的过程中，对双方任务的界定，会让顾问成员在心中有着清晰的目标。在项目的从开始到结束，我们要不断地与客户沟通，顾问会做什么，企业中的人需要做什么。这样，才能够让咨询顾问知道自己做的事情的边界在哪里，目标在哪里。如果没有对这些东西予以界定，咨询顾问的工作就变得无休无止，缺乏目标而茫然失措。

我们要推动客户接过我们的工作，将事情继续下去。对双方的工作的界定，并不意味着咨询顾问要去学会如何去撇清、推卸责任。相反，咨询顾问要有一种使命感，推动客户去采取行动。如果企业中的人不积极参与，那么，这样的项目到最后肯定无法实现客户的预期。要给客户一种心理压力，让客户参与项目中的人感受到这种压力。如果我们不去推动客户积极参与，那我们要为此负担责任。

我们不越俎代庖，但我们必须要告诉客户方法。在项目的过程中，顾问要将做如何做该事情的方法告诉客户。顾问不能仅仅“授人以鱼”，而更要“授人以渔”。如果在做事情的过程中，我们没有告诉客户如何接过顾问的事情，将事情持续推动下去，那说明我们是有问题的。但无论如何，我们不能越俎代庖，去做客户该做的事情。

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整理纪要的目的是为了让自己和其他同事更好地理解访谈对象表述的内容和态度。

整理纪要要以结果导向为目的，而不是还原现场为目的。

1. 在整理纪要的时候，需要对客户想要表达的内容进行归纳和提炼。而这种归纳和提炼，体现了对客户想要表达事情的理解。如果不能够对事情进行归纳和提炼，而仅是将对方说的话语记录下来，这说明我们没有深刻的理解这个事情。纪在访谈的过程中，被访谈者在阐述一件事情的时候，他是在一边思考一边回答。因此，讲话的内容会存在重复、颠倒、语句不通顺、话题跳跃等情况，这在访谈过程中是无法避免的事情。但在做纪要的时候，我们需要将被访谈者阐述的内容，做归纳和整理。在这个过程中，我们需要将对方的话语进行重新组织，以清晰地表达对方的意思。而不是完全的原音重现。原音重现的纪要，其他同事是非常难以看懂的。（除非是非常关键的我们认为在后期的汇报中会原话引用的话语。）

2. 要将谈话中缺省的内容予以补充。客户在表达的时候，由于环境的情况和口语表达的习惯，他会省略一些主语、谓语、宾语，但我们做的纪要，每一句话需要是一个完整的句子，而不能是存在缺失主语、谓语、宾语的情况。否则看纪要的人就会觉得比较难看懂。一个纪要做完，自己再把它读一遍，如果觉得读得不够通顺，那就需要做修改。

在这个整理归纳的过程中，有两种情形需要注意：

1. 不要将讲话人的一些信息丢失。这种情况是，自己会主观地将一些自己认为不重要的话语不记录。在后期的整理中，将对方表达的信息没有记录下来。也是因为这种状况，所以要求新顾问最开始整理纪要的时候，先做到原音重现。因为这可以最大程度保证不遗漏信息。如果自己做纪要还不是很熟悉，对如何把握对方的意思的能力还有些欠缺，最好的做法是尽可能都记录下来，不要将对方的很多话语忽略不记录。对纪要而言，信息的丢失比信息的冗余带来的更为麻烦的后果。

2. 在对访谈对象的内容整理过程中，要区分对方表达的意思和自己的理解。无疑，原音重现是对访谈对象想表达内容最直接的反映，这种方式对信息的失真很少。任何对信息的加工，都会造成信息的失真。因此在对访谈内容归纳整理的过程，要对这个方面予以重视。区分什么是对方表达的，什么是自己的主观判断。 关于这一点，我还没有什么好的建议。需要大家多练习。有一种方式可以试试，当你在重新归纳整理的时候，再去听听当时的录音，再思考你记录下的话语，是对被访谈者话语的重新组织，还是你自己根据他说的话语自己做的加工？

若只把访谈/会议的内容纪要下来，心里总感觉很空，不知道写完了能够有什么用。我们的纪要模板的后面，都有“下一步行动计划”的内容。实际上，意味着我们把访谈纪要的内容写完，其实是没有完成访谈纪要的工作。我们要去提炼从中获得的信息，根据我们的项目，思考我们的项目做了什么，把从这次访谈中和我们项目要实现的目标连接起来，由此，确定我们下一步需要做什么。只有把这些东西都写出来，才意味着我们的访谈的内容是对项目产生了价值。否则仅仅是记录信息在那里，没有产生后续行动。

整理纪要是顾问的基本工，大家刚开始的时候，会觉得很辛苦。一小时的访谈，可能花上3-4个小时，整理出来的效果还不好。不要太心急，这是需要一个过程的。不可能一下子一个人做纪要的能力就提高了。逐渐地，你会发现自己做纪要需要的时间越来越少。到最后，可以现场成文。那个时候，能力水平就上了很大的一个台阶。

另外有些需要提醒刚开始做纪要的同事注意：1. 不要出现错别字。在纪要中出现错别字。2. 注意格式。这两个方面，都是比较基本的事情，最好不要再让其他同事在这个方面帮你工作。

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一直以来，我就不太认同脱离业务的“管理咨询”这个领域。企业管理活动，最终是要在业务方面，给企业带来价值。同样，咨询公司提供的咨询服务，最终能够为企业的业绩提升带来价值。如果不能够在业绩提升上带来价值，这样的服务是无法获得企业的认同的。

从业务的角度看，其实很简单，profit的增加是最终需要的。如果只看一个指标，那就看ROE。企业的利益相关者很多，但企业是投资者投资的。如果企业没有ROE，那么对投资者而言，企业就没有存在的价值。

前两天看了一本书《基于价值的经营》(Value Based Management)。这本书的概念是很好的，但在具体的落实上，感觉还是有一些欠缺。没有很好地设计如何从战略规划、计划预算、绩效考核、财务管理方面来实现对价值的管理。

而在咨询上，能够统领咨询各个领域的，唯有战略。对战略的分解和落实，成为各个管理任务。这些管理任务，最终都指向战略，指向价值创造，对企业绩效的提升。

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前几天一个朋友说 蓝色光标品牌管理顾问公司 上市了，他说管理咨询公司也有上市的。我说，蓝色光标并不是管理咨询公司，它其实一家公关公司，提供的服务是公共关系咨询、策划、媒体传播、市场研究，而非管理咨询。

在一个公司，存在着劳动力和资本两个方面，根据这两者关系的差异，可以把公司分为两类：资本雇佣劳动的公司和 资本无法雇佣劳动的公司。

对于很多类型的公司，如制造业、商品流通型企业、银行等，这些都是资本雇佣劳动型的公司。这类公司一般采用的是职能型的组织架构。对于这些公司而言，个体都是在为着公司的整体目标，每个人做好所在岗位的职责。公司的岗位职责是有限的。在这些公司，之所以能够实现资本雇佣劳动，是因为劳动者发现，自己没有能力去开创一个类似的公司，而不得不依附于某个公司。而且对于公司所雇佣的人员，在个体的创造性能力和规范化运作之间，更强调的是人员按照规定的行为去行事。或曰，这类公司要求人是标准化的产物。

但对于如管理咨询公司、律师事务所等，这类公司很难实现资本雇佣劳动。因为这些公司生存的根本不是依赖于资本，而是组织中的人。这类组织的发展，本质上是依赖于组织中的人提供的时间服务，而不是某一个有形的产品。这里面的人每个都必须是优秀的人才，而不是能够机械化批量生产的人员。这类组织中的leader，一般都是精通专业的人，而不能只是一个做内部运营管理的人。一个再有钱的资本家，如果他是外行，那么很难领导内行的人。

上市公司一般都是显著的资本雇佣劳动的形式，ROE是上市公司最重要的指标。上市公司最终追求的是对股东负责，为股东创造价值。

管理咨询这类公司如果上市，资本对投入回报的要求，势必会和咨询的这种以人为核心的理念相冲突。毕博上市了，但也破产了。管理咨询公司在面对资本对回报的要求时，采用了不恰当的扩张方式而产生的后果。著名的管理咨询公司大多是采用合伙制，比如麦肯锡、BCG、贝恩。有人会说埃森哲是上市公司，不错，但它不是严格的管理咨询公司，在咨询公司看来，埃森哲不过是一个服务外包公司，雇员是可以批量机械化生产的。

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2.如何应用隐性知识：设计分布图的目的是为解答问题提供方向，而不是提供问题本身的答案。

3.不同的业务特征决定知识管理的应用方式也不一样：有关知识的管理战略应该根据业务的性质来确定。当主要需要应用隐性知识来解决问题的时候，用于进行知识交流的面对面方式应当得到提倡，而不是试图将隐性知识储存起来。如果试图将隐性知识显性化，那么就有可能由于丧失了彼此直接（面对面）接触过程中的一些细节或差别，而导致严重问题的发生。

4.提高公司知识型员工的劳动生产率，关键是针对不同的工作种类人员采取相应的措施。

5.有时候隐性知识最好是保持其隐性；不要一门心思将所有的隐性知识都显性化，这是不可能的，也是不可行的。

6.在知识转移与创新中，重要的不是知识是否易于被编码，而是是否易于被转移并应用于一个新的地点，即知识的黏滞问题。

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2. “我没有时间”或“我的团队没有时间”是在组织中进行知识管理时最常见的障碍之一。因此，知识管理的相关任务必须与日常工作任务结合在一起并融入到日常业务流程中。知识管理不应与日常工作脱节。

3. 产生、储存、传递知识的方法因特定业务流程而异。 这些具体要求必须融入到知识管理之中。

4. 业务流程为知识提供应用环境，这导致在工作中使用和产生的知识形成了一种集中式的、以用户为中心的结构。

5. 以业务流程为导向的知识管理法可以使员工更多地参与其中，这有助于实现其工作承诺。

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“A firm, in the long run, must produce something that people need or require.”  for the Knowledge Management, it must benefit the people who are running business.  Knowledge Management alone doesn’t mean much, if it can’t help business by getting more money from it or run more smoothly, no one will pay much attention to it.

To make use of Knowledge, some firms set up a new position named Chief Knowledge Officer(CKO), which is similar like other CXOs such as CEO, CFO, CIO. while there is one thing quite different from knowledge and other matter that set CXO to take charge of them. Knowledge itself alone doesn’t mean much, it can’t be avulsed from business. Those who creates knowledge are those who use knowledge.

We might need knowledge editor to organize knowledge, and we need someone to set up the whole knowledge system, but we don’t need someone to work as a guardian for the asset of knowledge.  We should encourage people to create knowledge and make use of them, but we’d better not make them annoyed.

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可以将业务模式与组织、流程等的关系 参照人来做一个比喻。

人就是业务模式，但如果要谈这个人怎么样的时候，一定要选择一个维度。比如，如果甲突然问：“乙怎么样？”你会觉得不知道如何回答。但如果甲过来说“我认识的一位MM，想找男朋友，乙这人怎么样？”你就会从乙这人为人如何、性情如何等来谈；如果乙想在甲所在公司谋求一个职位，甲问你的时候，你会从乙的工作能力等方面来说。 离开目的，单纯的一句“乙怎么样？”的提问是让人没法回答的。

在对业务模式进行分析的时候，可以这样来做：

1.以价值链对业务进行边界切分；

2.从 时间/速度、质量、成本（损益）、风险/稳定性（人员数量，人员能力水平；某一个方面的增加或减少对总利润的影响）去分析价值链的每一个环节；

3 总结建议，根据价值链的环节来总结每一个环节上的点是如何的，需要重点关注的是什么。

********************

商业模式：怎么赚钱，利润。

业务模式：怎么做的过程。

驱动模式：利润分配。

******************

战略：做什么，不做什么。

业务模式：怎么做好？

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什么是知识历程图

知识历程图（Knowledge Storyboard）是表示在企业的业务循环中，支持流程所需的知识以及参与其中的人的图表。知识历程图就是从流程的角度对企业的知识进行细致的梳理。知识历程图表示了所有支持某日常工作所需的知识信息及其参与人员，是连接知识内容和企业目标之间的桥梁，它描述了知识如何为企业创造价值,有效防止了把知识内容看成组织独立、分离活动的错误认识。通过知识稽核（对企业内部知识的展开地毯式的搜索，然后对知识进行一种定性的评估，找出能为组织创造最大价值的知识，信息和资料。），可以明确企业知识管理的需求，优势，劣势，机会，威胁以及风险，以便帮助企业找到知识管理的突破口。而绘制知识历程图则是企业进行知识稽核的一个工具。

知识稽核关注的方面：

Ø 企业的知识需求都有哪些

Ø 企业目前拥有哪些知识，它们存在于企业的什么环节，掌握在什么人的手里

Ø 企业目前的知识缺口是什么

Ø 企业的知识是如何流动和转移的

Ø 人，技术和流程对于知识流动有什么样的推动或者抑制作用

绘制知识历程图的步骤：

通常绘制一个知识历程图需要经过四个步骤：

1. 选择一个企业内部的业务流程，并且了解该流程是如何运作的。对于流程的选择，需要考虑到公司的愿景和经营目标。如果企业的愿景规划强调的是提高客户满意度，那么可以选取一个关于售后服务的流程作为切入点，了解了解企业售后服务的整个业务循环；如果公司的主要收入来自新产品开发，那么可以着重于研发流程进行梳理。

2. 将所选的流程分解为需要采取行动的一个个关键事件点。这个步骤主要是帮助企业深入了解所选择的流程具体是如何运作的，比如关于合同管理的流程，从最初的合同起草，审查到最后的履行，需要将每一个环节都详细的列举出来。

3. 建立人与事件之间的联系，即找出每个事件点的相关人员。找出相关的人员，主要指的就是对于在第二步中细分的每个工作程序，需要找出负责该项工作的人员以及具体的职责。

4. 确定相关人员在该事件点所需的知识内容。最后一个步骤，就是确定每个事件点所需的知识，最有效的一个方法就是直接和在第三步中确定的相关人员交谈，或者设计一些调查问卷来协助确认知识点。

通过对上述四个步骤的描述，绘制出来的知识历程图应该包括五个主要方面，参与的部门/人员，工作阶段，需要的知识文档，可以求助的专家和需要生成的知识文档。我们可以发现，知识历程图就是一份构建人，流程与知识之间关系的蓝图，从而有效地防止了将知识游离于组织和流程之外的错误认识。

绘制知识历程图

下图就是一张知识历程图的示例。知识历程图是一份构建知识、流程与人之间关系的蓝图，它描绘出这四项要素之间的相互关系——显示“谁”、“何时”需要“什么”信息和知识。绘制这样一张知识历程图，我们需要四个步骤：

Ø 确定业务运作的流程

Ø 确定关键事件点

Ø 建立人员、事件之间的联系

Ø 加入知识内容。

clip_image002

知识历程图和知识网络图

知识历程图展示的是人，知识，流程之间的关系，是按着时间顺序将知识点进行梳理；而知识网络图是将知识历程图中找出的点以网状图的形式建立其相互之间的关系，没有体现时间性。可以说知识网络图是将企业各个业务的知识历程图之间建立其联系。

无论是使用知识历程图，还是使用知识网络图，主要的目的都是希望能够明确企业知识管理的现状，以及亟待改进的地方，可以是企业明确将来知识管理的发展方向，从而真正做到在适当的知识在适当的时候传递给适当的人。

知识历程图和SIPOC图

知识历程图是借鉴了SIPOC图的思想，在此基础上发展起来的。SIPOC是Suppler供给，Input投入，Process过程，Output产出和 Customer客户首写字母的缩写，最早是用在6Sigma中DMAIC（Define定义、Measure测量、Analyze分析、Improve 改善和Control控制）的Define定义阶段，通常是用来显示业务流程中的重要活动或者企业流程中的次级流程的方法，它的好处是有助于界定流程的界限和构成要素。知识历程图中的参加部门/人员，需要的知识文档，工作过程和需要生成的知识文档可以分别对应与SIPOC图中的供应商，投入，过程和产出。

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For firms in China, most important things are getting resource from government, getting capital from bank. While management, it’s nice to have.

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