前几天一个朋友说 蓝色光标品牌管理顾问公司 上市了，他说管理咨询公司也有上市的。我说，蓝色光标并不是管理咨询公司，它其实一家公关公司，提供的服务是公共关系咨询、策划、媒体传播、市场研究，而非管理咨询。

在一个公司，存在着劳动力和资本两个方面，根据这两者关系的差异，可以把公司分为两类：资本雇佣劳动的公司和 资本无法雇佣劳动的公司。

对于很多类型的公司，如制造业、商品流通型企业、银行等，这些都是资本雇佣劳动型的公司。这类公司一般采用的是职能型的组织架构。对于这些公司而言，个体都是在为着公司的整体目标，每个人做好所在岗位的职责。公司的岗位职责是有限的。在这些公司，之所以能够实现资本雇佣劳动，是因为劳动者发现，自己没有能力去开创一个类似的公司，而不得不依附于某个公司。而且对于公司所雇佣的人员，在个体的创造性能力和规范化运作之间，更强调的是人员按照规定的行为去行事。或曰，这类公司要求人是标准化的产物。

但对于如管理咨询公司、律师事务所等，这类公司很难实现资本雇佣劳动。因为这些公司生存的根本不是依赖于资本，而是组织中的人。这类组织的发展，本质上是依赖于组织中的人提供的时间服务，而不是某一个有形的产品。这里面的人每个都必须是优秀的人才，而不是能够机械化批量生产的人员。这类组织中的leader，一般都是精通专业的人，而不能只是一个做内部运营管理的人。一个再有钱的资本家，如果他是外行，那么很难领导内行的人。

上市公司一般都是显著的资本雇佣劳动的形式，ROE是上市公司最重要的指标。上市公司最终追求的是对股东负责，为股东创造价值。

管理咨询这类公司如果上市，资本对投入回报的要求，势必会和咨询的这种以人为核心的理念相冲突。毕博上市了，但也破产了。管理咨询公司在面对资本对回报的要求时，采用了不恰当的扩张方式而产生的后果。著名的管理咨询公司大多是采用合伙制，比如麦肯锡、BCG、贝恩。有人会说埃森哲是上市公司，不错，但它不是严格的管理咨询公司，在咨询公司看来，埃森哲不过是一个服务外包公司，雇员是可以批量机械化生产的。

业务模式是对一个东西形象的描述，而不是从某一个角度去理解。流程是对业务模式的一种理解角度。业务模式离开目的是没法分析的。

可以将业务模式与组织、流程等的关系 参照人来做一个比喻。

人就是业务模式，但如果要谈这个人怎么样的时候，一定要选择一个维度。比如，如果甲突然问：“乙怎么样？”你会觉得不知道如何回答。但如果甲过来说“我认识的一位MM，想找男朋友，乙这人怎么样？”你就会从乙这人为人如何、性情如何等来谈；如果乙想在甲所在公司谋求一个职位，甲问你的时候，你会从乙的工作能力等方面来说。 离开目的，单纯的一句“乙怎么样？”的提问是让人没法回答的。

在对业务模式进行分析的时候，可以这样来做：

1.以价值链对业务进行边界切分；

2.从 时间/速度、质量、成本（损益）、风险/稳定性（人员数量，人员能力水平；某一个方面的增加或减少对总利润的影响）去分析价值链的每一个环节；

3 总结建议，根据价值链的环节来总结每一个环节上的点是如何的，需要重点关注的是什么。

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商业模式：怎么赚钱，利润。

业务模式：怎么做的过程。

驱动模式：利润分配。

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战略：做什么，不做什么。

业务模式：怎么做好？

一个同学准备出来创业，他问我是否有必要近期去国外商学院读MBA的课程。

商学院培养的是职业经理人，而不是企业家。商学院的学习经历，能够让一个人成为职业经理人，但企业家所要求的那种Enterprise的精神是商学院所没有传授的。

企业的发展，最开始是小公司，这个时候，获得业务，公司才能够生存，这个时候业务受到突出的重视。当公司发展到一定规模，企业可以比较稳定地得到业务，这个时候，需要的时候规范的管理，这个阶段，商学院所学的东西能够起到作用。当企业再继续发展扩大到一个新的阶段的时候，企业最需要的是具有企业家精神的领军人物，带领着大家的前进。而这却是商学院所无法传授的。

我对他说，无疑，你去商学院的学习会增强你在企业管理方面的能力。但你如果将自己定位为一个企业家而非职业经理人的话，你现在开始起要培养自己的是企业家精神。去商学院的学习的经历，很可能会让你将关注点在专业知识上，而忽视了作为一个企业家所应有的胸怀和视野。

如何培养自己的企业家精神？向那些真正的企业家学习，而不是职业经理人学习。另外，多去看一些人物的传记，去体会他们的人生。看人文社科类的书籍，培养自己的视野和对生活、人生价值的观念。做企业到一定的阶段，决定企业发展的不是企业领导者的专业水平，而是认识世界的观念。

定义业务领域，则定义了我们的竞争对手。

看网络订阅的新闻，BusinessWeek要1美元转让出售。

报纸作为一个行业将整体消失。怎么定义报纸的竞争对手呢？当技术的变革改变客户时，要重新对自己进行定位。如果将竞争对手定义为报纸，那么再怎么努力也无法幸免。就如传统相机、胶卷行业 因为数码相机的来临而无法幸存一样。

GE在坚持数一数二战略的时候，但同时又强制要求，每个业务单元在所在领域的份额不能够超过10%，如果超过10%，那么，就重新定义领域范围。企业如果定义的范围领域过窄，那么显然容易实现企业在该领域是领先的。但过窄的领域，或许根本就不是一个长久的领域，该领域很可能迅速就消失了，而企业也无法幸存。将视野扩大到足够大的范围，而选择其中的一部分作为生存的领域。企业才有可能做到大处着眼，小处着手。从而实现不断地突破创新而保持活力。