人科 » 咨询 http://www.tangrenke.com Stay Hungry, Stay Foolish Fri, 13 Jan 2012 14:36:33 +0000 en hourly 1 http://wordpress.org/?v=3.3 对咨询的一点理解 http://www.tangrenke.com/2010/05/27/my-understanding-on-consulting/ http://www.tangrenke.com/2010/05/27/my-understanding-on-consulting/#comments Thu, 27 May 2010 14:31:00 +0000 Renke http://www.tangrenke.com/2010/05/27/my-understanding-on-consulting/ 咨询顾问永远都只是咨询顾问，不要把自己当成企业中的人。不能让客户对我们无限的信任变成所有事情都我们从头做到尾。如果企业中的人没有负担起责任感，而是什么都让咨询顾问去做，这样的项目是有问题的。甲方项目人员的积极参与，才能够逐步将咨询顾问做的内容接过去。否则，咨询顾问工作的内容不断地深入，就变成了企业中的人。这样一来，那我们永远都无法从项目中脱离出来。

在项目的过程中，对双方任务的界定，会让顾问成员在心中有着清晰的目标。在项目的从开始到结束，我们要不断地与客户沟通，顾问会做什么，企业中的人需要做什么。这样，才能够让咨询顾问知道自己做的事情的边界在哪里，目标在哪里。如果没有对这些东西予以界定，咨询顾问的工作就变得无休无止，缺乏目标而茫然失措。

我们要推动客户接过我们的工作，将事情继续下去。对双方的工作的界定，并不意味着咨询顾问要去学会如何去撇清、推卸责任。相反，咨询顾问要有一种使命感，推动客户去采取行动。如果企业中的人不积极参与，那么，这样的项目到最后肯定无法实现客户的预期。要给客户一种心理压力，让客户参与项目中的人感受到这种压力。如果我们不去推动客户积极参与，那我们要为此负担责任。

我们不越俎代庖，但我们必须要告诉客户方法。在项目的过程中，顾问要将做如何做该事情的方法告诉客户。顾问不能仅仅“授人以鱼”，而更要“授人以渔”。如果在做事情的过程中，我们没有告诉客户如何接过顾问的事情，将事情持续推动下去，那说明我们是有问题的。但无论如何，我们不能越俎代庖，去做客户该做的事情。

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整理纪要的目的是为了让自己和其他同事更好地理解访谈对象表述的内容和态度。

整理纪要要以结果导向为目的，而不是还原现场为目的。

1. 在整理纪要的时候，需要对客户想要表达的内容进行归纳和提炼。而这种归纳和提炼，体现了对客户想要表达事情的理解。如果不能够对事情进行归纳和提炼，而仅是将对方说的话语记录下来，这说明我们没有深刻的理解这个事情。纪在访谈的过程中，被访谈者在阐述一件事情的时候，他是在一边思考一边回答。因此，讲话的内容会存在重复、颠倒、语句不通顺、话题跳跃等情况，这在访谈过程中是无法避免的事情。但在做纪要的时候，我们需要将被访谈者阐述的内容，做归纳和整理。在这个过程中，我们需要将对方的话语进行重新组织，以清晰地表达对方的意思。而不是完全的原音重现。原音重现的纪要，其他同事是非常难以看懂的。（除非是非常关键的我们认为在后期的汇报中会原话引用的话语。）

2. 要将谈话中缺省的内容予以补充。客户在表达的时候，由于环境的情况和口语表达的习惯，他会省略一些主语、谓语、宾语，但我们做的纪要，每一句话需要是一个完整的句子，而不能是存在缺失主语、谓语、宾语的情况。否则看纪要的人就会觉得比较难看懂。一个纪要做完，自己再把它读一遍，如果觉得读得不够通顺，那就需要做修改。

在这个整理归纳的过程中，有两种情形需要注意：

1. 不要将讲话人的一些信息丢失。这种情况是，自己会主观地将一些自己认为不重要的话语不记录。在后期的整理中，将对方表达的信息没有记录下来。也是因为这种状况，所以要求新顾问最开始整理纪要的时候，先做到原音重现。因为这可以最大程度保证不遗漏信息。如果自己做纪要还不是很熟悉，对如何把握对方的意思的能力还有些欠缺，最好的做法是尽可能都记录下来，不要将对方的很多话语忽略不记录。对纪要而言，信息的丢失比信息的冗余带来的更为麻烦的后果。

2. 在对访谈对象的内容整理过程中，要区分对方表达的意思和自己的理解。无疑，原音重现是对访谈对象想表达内容最直接的反映，这种方式对信息的失真很少。任何对信息的加工，都会造成信息的失真。因此在对访谈内容归纳整理的过程，要对这个方面予以重视。区分什么是对方表达的，什么是自己的主观判断。 关于这一点，我还没有什么好的建议。需要大家多练习。有一种方式可以试试，当你在重新归纳整理的时候，再去听听当时的录音，再思考你记录下的话语，是对被访谈者话语的重新组织，还是你自己根据他说的话语自己做的加工？

若只把访谈/会议的内容纪要下来，心里总感觉很空，不知道写完了能够有什么用。我们的纪要模板的后面，都有“下一步行动计划”的内容。实际上，意味着我们把访谈纪要的内容写完，其实是没有完成访谈纪要的工作。我们要去提炼从中获得的信息，根据我们的项目，思考我们的项目做了什么，把从这次访谈中和我们项目要实现的目标连接起来，由此，确定我们下一步需要做什么。只有把这些东西都写出来，才意味着我们的访谈的内容是对项目产生了价值。否则仅仅是记录信息在那里，没有产生后续行动。

整理纪要是顾问的基本工，大家刚开始的时候，会觉得很辛苦。一小时的访谈，可能花上3-4个小时，整理出来的效果还不好。不要太心急，这是需要一个过程的。不可能一下子一个人做纪要的能力就提高了。逐渐地，你会发现自己做纪要需要的时间越来越少。到最后，可以现场成文。那个时候，能力水平就上了很大的一个台阶。

另外有些需要提醒刚开始做纪要的同事注意：1. 不要出现错别字。在纪要中出现错别字。2. 注意格式。这两个方面，都是比较基本的事情，最好不要再让其他同事在这个方面帮你工作。

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一直以来，我就不太认同脱离业务的“管理咨询”这个领域。企业管理活动，最终是要在业务方面，给企业带来价值。同样，咨询公司提供的咨询服务，最终能够为企业的业绩提升带来价值。如果不能够在业绩提升上带来价值，这样的服务是无法获得企业的认同的。

从业务的角度看，其实很简单，profit的增加是最终需要的。如果只看一个指标，那就看ROE。企业的利益相关者很多，但企业是投资者投资的。如果企业没有ROE，那么对投资者而言，企业就没有存在的价值。

前两天看了一本书《基于价值的经营》(Value Based Management)。这本书的概念是很好的，但在具体的落实上，感觉还是有一些欠缺。没有很好地设计如何从战略规划、计划预算、绩效考核、财务管理方面来实现对价值的管理。

而在咨询上，能够统领咨询各个领域的，唯有战略。对战略的分解和落实，成为各个管理任务。这些管理任务，最终都指向战略，指向价值创造，对企业绩效的提升。

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n 巴菲特传：一个美国资本家的成长

n 巴菲特的护城河

n 财报就像一本故事书（财务报表）

n 财务报表分析：估值方法

n 财务报表分析与证券投资

n 财务报告的秘密语言

n 股市真规则：世界顶级评级机构的投资真经

n 明明白白看年报：投资者必读1（第2版）2008年年报最新版

n 年报掘金

n 實戰麥肯錫：看專業顧問如何解決企業難題

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08年读过的书很杂，回头看过去，很多书也不怎么样，浪费了时间。说一下我觉得有意思的一些书吧。

1. 研究方法：我对方法论的书籍总是很喜欢看，比较推荐《社会研究中的研究设计》这本书。《结构方程模型及其应用》，在08年的时候，知道了结构方程模型这个东西，觉得很有意思，于是去找书籍和软件来学习。我当时学习的时候，也没想到自己是否会在未来的工作和研究中用到，但我觉得有意思，于是就去学了。

2. 运筹学：比较推荐的是《运筹学教程（第3版）》，”Option Modeling with LINGO”。LINGO软件是用来解决很多的运筹学相关问题的一个很好的工具，而这本书可以称为是bible，它是编写LINGO软件的公司出版的。

3. 《论自由》，这本书对我有着很深刻的影响。在我看来，这本书深刻地影响了西方社会中人的行为的边界该如何界定，对制度经济学派也有着很重要的影响。嗯，我得什么时候好好读一下《社会契约论》这本书。

4. 管理&IT 相关： Enterprise Architecture as Strategy, 这本书打开了我的一个视野，告诉我如何去思考 Align IT and Business together。

5. “One Billion Customers,十亿消费者”这本书没有正式的简体中文版出版，但有人在网上把该书翻译成了中文，很是感激。

6. 《少有人走的路》，自己是越来越喜欢看心理学的书籍。看心理学的书越多，自己就变得越能够理解这个世界。记得最初学心理学的时候，教我们心理学的老师说，“很多人总是对学心理学的人有一个误解，认为学了心理学的人能够看到别人在想什么，其实不是这样。心理学很多的时候，是帮助人们更好地调节如何去看到自己身边发生的事情，如何去调节情绪，改变对社会的认知。真正那些能够根据一言一行去分析别人行为的，是需要专业研究的才能做到。对大多数人而言，这并不是学心理学最应该去关注的。”

7. 《传播理论：起源方法和应用》、《全球通史》，这些都是各自领域中很经典的书籍。

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前几天一个朋友说 蓝色光标品牌管理顾问公司 上市了，他说管理咨询公司也有上市的。我说，蓝色光标并不是管理咨询公司，它其实一家公关公司，提供的服务是公共关系咨询、策划、媒体传播、市场研究，而非管理咨询。

在一个公司，存在着劳动力和资本两个方面，根据这两者关系的差异，可以把公司分为两类：资本雇佣劳动的公司和 资本无法雇佣劳动的公司。

对于很多类型的公司，如制造业、商品流通型企业、银行等，这些都是资本雇佣劳动型的公司。这类公司一般采用的是职能型的组织架构。对于这些公司而言，个体都是在为着公司的整体目标，每个人做好所在岗位的职责。公司的岗位职责是有限的。在这些公司，之所以能够实现资本雇佣劳动，是因为劳动者发现，自己没有能力去开创一个类似的公司，而不得不依附于某个公司。而且对于公司所雇佣的人员，在个体的创造性能力和规范化运作之间，更强调的是人员按照规定的行为去行事。或曰，这类公司要求人是标准化的产物。

但对于如管理咨询公司、律师事务所等，这类公司很难实现资本雇佣劳动。因为这些公司生存的根本不是依赖于资本，而是组织中的人。这类组织的发展，本质上是依赖于组织中的人提供的时间服务，而不是某一个有形的产品。这里面的人每个都必须是优秀的人才，而不是能够机械化批量生产的人员。这类组织中的leader，一般都是精通专业的人，而不能只是一个做内部运营管理的人。一个再有钱的资本家，如果他是外行，那么很难领导内行的人。

上市公司一般都是显著的资本雇佣劳动的形式，ROE是上市公司最重要的指标。上市公司最终追求的是对股东负责，为股东创造价值。

管理咨询这类公司如果上市，资本对投入回报的要求，势必会和咨询的这种以人为核心的理念相冲突。毕博上市了，但也破产了。管理咨询公司在面对资本对回报的要求时，采用了不恰当的扩张方式而产生的后果。著名的管理咨询公司大多是采用合伙制，比如麦肯锡、BCG、贝恩。有人会说埃森哲是上市公司，不错，但它不是严格的管理咨询公司，在咨询公司看来，埃森哲不过是一个服务外包公司，雇员是可以批量机械化生产的。

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