Posts Tagged 战略
重新定义业务领域
定义业务领域，则定义了我们的竞争对手。
看网络订阅的新闻，BusinessWeek要1美元转让出售。
报纸作为一个行业将整体消失。怎么定义报纸的竞争对手呢？当技术的变革改变客户时，要重新对自己进行定位。如果将竞争对手定义为报纸，那么再怎么努力也无法幸免。就如传统相机、胶卷行业 因为数码相机的来临而无法幸存一样。
GE在坚持数一数二战略的时候，但同时又强制要求，每个业务单元在所在领域的份额不能够超过10%，如果超过10%，那么，就重新定义领域范围。企业如果定义的范围领域过窄，那么显然容易实现企业在该领域是领先的。但过窄的领域，或许根本就不是一个长久的领域，该领域很可能迅速就消失了，而企业也无法幸存。将视野扩大到足够大的范围，而选择其中的一部分作为生存的领域。企业才有可能做到大处着眼，小处着手。从而实现不断地突破创新而保持活力。
阅读笔记：战略思维的艺术
书籍信息：http://www.douban.com/subject/3069880/
作者: （日）御立尚资
译者: 冯江
ISBN: 9787121061707
页数: 108
定价: 20.0
出版社: 电子工业出版社
装帧: 平装
出版年: 2008-5-1
是用MindManager做的笔记，所以这样看感觉很凌乱。建议下载图片或者是mindmanager格式的文件看。
MindManager格式图片下载地址：http://bbs.21manager.com/dispbbs-201815-1.html
这本书是在回答一个问题，如何制定（独特的）战略？
我们学习过很多的战略理论，但在实践中，却面对现实无从下手。
战略的制定过程是一个应用隐性知识的过程，作者试图将这种隐性知识显性化。
如何制定独特战略？
1 定式：已经成型的框架理论
2 洞察力
2.1 速度
= 对定式进行加工、应用， 在此基础上提出各种假说， 进行验证。
= 计算机采用的是穷尽的算法， 而人则从已有的知识中去选择， 进行组合，建立假说并验证。
2.1.1 确认模型：从战略论的精髓中确认并识别模型
See also: 图表思考：将自己思考并想表现的事物 转换为模型，通过模型化参入各种条件变量
= 要将模型按概念进行分类总结
成本类：规模曲线、经验曲线、成本习性（固定成本、可变成本；规模、范围）
客户类：市场细分、（转换成本、忠诚度、品牌）
结构类：V型曲线、优势矩形、解构
竞争类：先行优势、先发制人
组织能力类：时间周期竞争、组织学习、知识管理
2.1.2 图表思考：将自己思考并想表现的事物 转换为模型，通过模型化参入各种条件变量
= 用“反平均化”的意识解读图表。 将平均化的信息打散， 通过逐条分析来把握全局。
2.1.3 假想演练
= “双重人格”思考：假想一个处在完全对立面的自己
以批判的眼光看待自己提出的假说
针对可能问题进行思考，提高假说质量
援引大量数据，反复多次
2.2 视角
= 提出独特假说 所需要的思考工具
2.2.1 开拓视野的“广角镜”：发现潜在市场、拓展价值链、用进化论思考
= 在历史轴上确立现在所处的位置， 现在是因何而出现的， 再依据这些原因预测未来。
2.2.2 精深专一的“聚焦镜”：
模拟客户体验、
杠杆效应= 在哪里施力能更有效带动其他关联部分？ 企业可以将处于中上层的消费者作为支点， 通过他们来带动其下若干阶层的消费。
寻找穴位= 增加熟客的数量，对利润的增加有很大的贡献。
2.2.3 使思维跳跃的“反转镜”
逆市操作
寻找特异点= 在开发新产品时，要寻找消费者中是否存在采用特殊方法的消费者， 还要透彻观察特殊消费者与平均值之间的相差的区域。 这些例外中，可能蕴涵着创新的钥匙。
类比思考：适用于 A的方法是否适用于B?= 经常有意识地去训练自己思考 “为什么买这件产品”、“为什么是这样的销售模式” 将事物的联系分成“对象”、“场合”、“原因”等维度， 再将这些维度中的内容逐个转换思考。
Recent Comments