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业务驱动管理
已然忘记是什么时候看到“业务驱动管理”这句话了。在咨询这个行当，也混了些岁月。愈发地认同这句话语。
一直以来，我就不太认同脱离业务的“管理咨询”这个领域。企业管理活动，最终是要在业务方面，给企业带来价值。同样，咨询公司提供的咨询服务，最终能够为企业的业绩提升带来价值。如果不能够在业绩提升上带来价值，这样的服务是无法获得企业的认同的。
从业务的角度看，其实很简单，profit的增加是最终需要的。如果只看一个指标，那就看ROE。企业的利益相关者很多，但企业是投资者投资的。如果企业没有ROE，那么对投资者而言，企业就没有存在的价值。
前两天看了一本书《基于价值的经营》(Value Based Management)。这本书的概念是很好的，但在具体的落实上，感觉还是有一些欠缺。没有很好地设计如何从战略规划、计划预算、绩效考核、财务管理方面来实现对价值的管理。
而在咨询上，能够统领咨询各个领域的，唯有战略。对战略的分解和落实，成为各个管理任务。这些管理任务，最终都指向战略，指向价值创造，对企业绩效的提升。
books I read in 2008
因为更换了blog，以前写的08年的读书情况整理丢失了。重新写一遍吧。
08年读过的书很杂，回头看过去，很多书也不怎么样，浪费了时间。说一下我觉得有意思的一些书吧。
1. 研究方法：我对方法论的书籍总是很喜欢看，比较推荐《社会研究中的研究设计》这本书。《结构方程模型及其应用》，在08年的时候，知道了结构方程模型这个东西，觉得很有意思，于是去找书籍和软件来学习。我当时学习的时候，也没想到自己是否会在未来的工作和研究中用到，但我觉得有意思，于是就去学了。
2. 运筹学：比较推荐的是《运筹学教程（第3版）》，”Option Modeling with LINGO”。LINGO软件是用来解决很多的运筹学相关问题的一个很好的工具，而这本书可以称为是bible，它是编写LINGO软件的公司出版的。
3. 《论自由》，这本书对我有着很深刻的影响。在我看来，这本书深刻地影响了西方社会中人的行为的边界该如何界定，对制度经济学派也有着很重要的影响。嗯，我得什么时候好好读一下《社会契约论》这本书。
4. 管理&IT 相关： Enterprise Architecture as Strategy, 这本书打开了我的一个视野，告诉我如何去思考 Align IT and Business together。
5. “One Billion Customers,十亿消费者”这本书没有正式的简体中文版出版，但有人在网上把该书翻译成了中文，很是感激。
6. 《少有人走的路》，自己是越来越喜欢看心理学的书籍。看心理学的书越多，自己就变得越能够理解这个世界。记得最初学心理学的时候，教我们心理学的老师说，“很多人总是对学心理学的人有一个误解，认为学了心理学的人能够看到别人在想什么，其实不是这样。心理学很多的时候，是帮助人们更好地调节如何去看到自己身边发生的事情，如何去调节情绪，改变对社会的认知。真正那些能够根据一言一行去分析别人行为的，是需要专业研究的才能做到。对大多数人而言，这并不是学心理学最应该去关注的。”
7. 《传播理论：起源方法和应用》、《全球通史》，这些都是各自领域中很经典的书籍。
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It’s nice to have
Peter F. Drucker once said that in twenty years, there would be Chinese management, while china haven’t have until now. Drucker might have something not been taken into thought, the high development of China’s economy development. In the past years, the management for Chinese firms is thing of nice to have. well, It’s better to have management, while it’s fine to not have it.
For firms in China, most important things are getting resource from government, getting capital from bank. While management, it’s nice to have.
资本和劳动
最近在开始研究智力密集型企业，开始对不同类型的企业有一些想法。
一个组织的存在是要服务于它所影响的群体。包括：投资者、供应商、客户、内部成员、外部环境等。但各个群体之间的诉求往往是在相互冲突的，这个时候，组织的目标就需要去做一个比较清晰的界定，它到底在追求什么？怎么样来处理各个相关群体之间的冲突关系？
对这个问题的回答，是由组织的内部组成的人员（包括组织的设立者、运营者）来回答的。而组织的相关者，会影响着这个答案，但却不能决定这个答案。为什么说对这个答案的回答是由组织的设立者和运营者来回答，而不是仅由设立者来回答？这是因为存在多种不同类型的组织。
组织的存在，主要由资本和劳动（包括技术）两个方面构成。
传统的制造类企业是比较典型的资本雇佣劳动型的。企业的员工作为其中的个体，是受雇于资本。需要的是按照资本对某个岗位的职能要求，去为着实现资本的目标而工作。在这种情况下，个体的特性实际上是在被抹杀，成为资本条件下的一个棋子。个体已经被物化，或者说，这个个体还是那个个体在做这件事情，已经不受到重视。这一类企业的兴起，也正是伴随着20世纪管理学的崛起。所以，在管理学的发展过程中，有很多在对此进行研究和分析。研究战略、市场营销、销售、研发、物流等，这些都是对这一类型的企业进行探讨，往往追求的是利润的最大化。于是，也就有了管理人的部门“人力资源部”。企业中的员工是被视为一种资源而存在，而不是被认为是企业中的主角。企业会设立很多的制度对人进行管理，人只要按照规定的制度去做就可以，不需要人去发挥多大的主观能动性。
服务类型的企业，这类企业虽然也是资本雇佣劳动。但如果把员工视为物化的个体，而不去发挥他们的积极性，则这类企业会遇到很大的困难。[瑞典] 詹•卡尔森写了一本书《关键时刻MOT》，在讲述服务型的企业，该怎么样做才能够做好。企业中的员工不应该被视为是一种资源，而应该是成为企业中的主人。他们应该能够共同分享企业发展的成果，这样他们才能够激发自己的激情去做。海底捞火锅，能够在很短的几年时间内崛起，依靠的不是规范的制度，而是让员工如何去发挥他们的能动性。
智力密集型的企业，比如：咨询公司、建筑设计事务所、律师事务所。对于这类企业，资本在组织中的作用和制造类企业相比，已经是严重地被弱化。因而对这类企业而言，企业的目标不应该也不可能是能够象制造类企业一样，为资本而服务。因为资本没有办法雇佣劳动。对于这类型的组织，不能以组织的利润最大化为目标。而更多地要考虑，如何服务于组织中的成员。
这三类不同的企业，在运营和管理上，有着各自的特点。在一种类型下成功的运营管理方式，在另外一种类型下，可能会是一种彻底的失败。
公共公司高管的道德底线在哪里？
公司一定要培养富有责任的领袖，而不仅仅是能够制造很高的财务结果的领导人。–金错刀
今天看了郎咸平2005年在上财的演讲，他的演讲中，我就记住一个东西，信任。
他在演讲中讲到几年前当时很热门的一个话题，关于国有资产流失。看了郎和其他一些人的争论，有一个根基性的问题，“国有公司的高管该拿多少？他们的道德水平该有多高？”郎的观点是，国有企业是国家的，公司的高管只是受托管理，而受托管理，看看国外那些受托管理上市公司（比如GE，比如克莱斯勒）的人，他们拿了多少。而反对郎观点的人，他们相信“冰棍理论”，于是，赶紧把那些国有企业MBO吧。
诚然，大部分人都是自私。但在不同的角色下，是不是有对应的责任呢？自私，是否就意味着可以利用别人赋予你的权利、便利条件等来为自己谋取不当利益？国有企业的高管，他们是不是受托来管理那些公司？他们该不该承担责任，做事情对得起自己的良心？那样随意地MBO，是不是承认，他们是只管自己利益，不顾公司的利益的？他们的道德底线在哪里？如果这样，那凭什么让他们受托管理那些公司？我们不能找到一些有良心、富有责任感的人来管理那些公司吗？
Articles about business and IT
If you want to know how to make use of IT in business, in a firm, don’t miss this Doulist(http://www.douban.com/doulist/30263/) in Douban(www.douban.com).
The following are some articles that I think worth reading that have been published in Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, or some other magazines.
PS: I will update this list occationally. If you know some great articles or books about how to align business and IT, please be kind to tell me, thank you.
1. Carr, N.G., 2003, IT Doesn’t Matter, Harvard Business Review, May.
2. Ross, J.W., and Weill, P., 2002, Six IT Decisions Your IT People Shouldn’t Make, Harvard Business Review, Nov., pp 84-91.
3. Feld, C. S., and Stoddard, D. B., 2004, Getting IT Right, Harvard Business Review, Feb.
4. Nolan, R., and McFarlan, F. W., 2005, Information Technology and the Board of Directors, Harvard Business Review, Oct, pp 96-106.
5. Upton, D.M., and Staats, B.R., 2008, Radically Simple IT, Harvard Business Review, Mar., pp 118-124.
6. McAfee, A., and Brynjolfsson, E., 2008, Investing in the IT That Makes a Competitive Difference, Harvard Business Review, Jul.-Aug., pp 98-107.
7. McAfee, A., 2006, Mastering the Three Worlds of Information Technology, Harvard Business Review, Nov., pp 141-149.
8. McAfee, A., 2004, Do You Have Too Much IT?, MIT Sloan Management Review, Vol.45, No.3, Spring, pp 18-22.
总经理的视野
1. 关注最重要的几件事情，对那几件事情的进程要保持随时知晓；
2. 将任务分配给分管的各个副总。
3. 要避免专业倾向。不同专业出身的人，总是会习惯地重视自己原来的领域而忽视其他的方面。
4. 学会倾听。
七个天才团队的故事
七个天才团队的故事
作者: （美）本尼斯 / （美）比德尔曼
译者: 张慧倩
ISBN: 9787300087023
页数: 210
定价: 39.8
出版社: 中国人民大学出版社
装帧: 平装
出版年: 2008-1-1
附：一个阅读评论。
第8个天才团队的故事
摘录：http://www.douban.com/review/1468520/
独特并不是一件坏事。因为我们大多数人都无法独特。要考虑别人的想法，大家的想法，唯独不考虑自己的想法。没有人能讨好所有人，最好的办法，就是做一个有特色的自己。
要先尊重别人，先要尊重自己，站稳自己的立场。用成果说话，你要是一边做事，一边听周围的人唠叨。多半把自己的心情给败坏了。
有句很俗的话，就是：做回你自己。你是头儿，你就该站稳自己的立场。没有威信和强势，谁也不会把你的话当真。
有中国式管理吗？
肖知兴:繁荣与危机说到：
保罗·克鲁格曼(Paul Krugman)做主旨发言，大意是以美国为核心的世界经济现在碰到了一个百年不遇的三连劫：第一劫是次贷危机，第二劫是通货膨胀，第三劫是欧美经济与亚洲新兴经济体之间巨大的贸易失衡，尤其是美中贸易失衡。
Steve White教授原来研究日本企业，现在研究中国企业，谈到所谓中国式管理时，他非常外交地说，有没有中国式管理我不好说，但据我所知，当日本企业开始讲日本式管理时，大概就是他们不再虚心向外面学习，开始自我封闭，开始退步的时候了。
柏杨：对事不对人说到：
一个人犯了法，当然应该判罪，但如果大家都认为他不是东西，走上去拳打脚踢，甚至把鼻子耳朵都割掉，还不准他哼哼：“哼哼啥？你偷了人家一百块钱，还有人格呀？还敢乱叫呀！”这应是吃人的野蛮部落的事，而不应是现代化中国的事。
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