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咨询公司不是资本雇佣劳动的公司
前几天一个朋友说 蓝色光标品牌管理顾问公司 上市了，他说管理咨询公司也有上市的。我说，蓝色光标并不是管理咨询公司，它其实一家公关公司，提供的服务是公共关系咨询、策划、媒体传播、市场研究，而非管理咨询。
在一个公司，存在着劳动力和资本两个方面，根据这两者关系的差异，可以把公司分为两类：资本雇佣劳动的公司和 资本无法雇佣劳动的公司。
对于很多类型的公司，如制造业、商品流通型企业、银行等，这些都是资本雇佣劳动型的公司。这类公司一般采用的是职能型的组织架构。对于这些公司而言，个体都是在为着公司的整体目标，每个人做好所在岗位的职责。公司的岗位职责是有限的。在这些公司，之所以能够实现资本雇佣劳动，是因为劳动者发现，自己没有能力去开创一个类似的公司，而不得不依附于某个公司。而且对于公司所雇佣的人员，在个体的创造性能力和规范化运作之间，更强调的是人员按照规定的行为去行事。或曰，这类公司要求人是标准化的产物。
但对于如管理咨询公司、律师事务所等，这类公司很难实现资本雇佣劳动。因为这些公司生存的根本不是依赖于资本，而是组织中的人。这类组织的发展，本质上是依赖于组织中的人提供的时间服务，而不是某一个有形的产品。这里面的人每个都必须是优秀的人才，而不是能够机械化批量生产的人员。这类组织中的leader，一般都是精通专业的人，而不能只是一个做内部运营管理的人。一个再有钱的资本家，如果他是外行，那么很难领导内行的人。
上市公司一般都是显著的资本雇佣劳动的形式，ROE是上市公司最重要的指标。上市公司最终追求的是对股东负责，为股东创造价值。
管理咨询这类公司如果上市，资本对投入回报的要求，势必会和咨询的这种以人为核心的理念相冲突。毕博上市了，但也破产了。管理咨询公司在面对资本对回报的要求时，采用了不恰当的扩张方式而产生的后果。著名的管理咨询公司大多是采用合伙制，比如麦肯锡、BCG、贝恩。有人会说埃森哲是上市公司，不错，但它不是严格的管理咨询公司，在咨询公司看来，埃森哲不过是一个服务外包公司，雇员是可以批量机械化生产的。
资本和劳动
最近在开始研究智力密集型企业，开始对不同类型的企业有一些想法。
一个组织的存在是要服务于它所影响的群体。包括：投资者、供应商、客户、内部成员、外部环境等。但各个群体之间的诉求往往是在相互冲突的，这个时候，组织的目标就需要去做一个比较清晰的界定，它到底在追求什么？怎么样来处理各个相关群体之间的冲突关系？
对这个问题的回答，是由组织的内部组成的人员（包括组织的设立者、运营者）来回答的。而组织的相关者，会影响着这个答案，但却不能决定这个答案。为什么说对这个答案的回答是由组织的设立者和运营者来回答，而不是仅由设立者来回答？这是因为存在多种不同类型的组织。
组织的存在，主要由资本和劳动（包括技术）两个方面构成。
传统的制造类企业是比较典型的资本雇佣劳动型的。企业的员工作为其中的个体，是受雇于资本。需要的是按照资本对某个岗位的职能要求，去为着实现资本的目标而工作。在这种情况下，个体的特性实际上是在被抹杀，成为资本条件下的一个棋子。个体已经被物化，或者说，这个个体还是那个个体在做这件事情，已经不受到重视。这一类企业的兴起，也正是伴随着20世纪管理学的崛起。所以，在管理学的发展过程中，有很多在对此进行研究和分析。研究战略、市场营销、销售、研发、物流等，这些都是对这一类型的企业进行探讨，往往追求的是利润的最大化。于是，也就有了管理人的部门“人力资源部”。企业中的员工是被视为一种资源而存在，而不是被认为是企业中的主角。企业会设立很多的制度对人进行管理，人只要按照规定的制度去做就可以，不需要人去发挥多大的主观能动性。
服务类型的企业，这类企业虽然也是资本雇佣劳动。但如果把员工视为物化的个体，而不去发挥他们的积极性，则这类企业会遇到很大的困难。[瑞典] 詹•卡尔森写了一本书《关键时刻MOT》，在讲述服务型的企业，该怎么样做才能够做好。企业中的员工不应该被视为是一种资源，而应该是成为企业中的主人。他们应该能够共同分享企业发展的成果，这样他们才能够激发自己的激情去做。海底捞火锅，能够在很短的几年时间内崛起，依靠的不是规范的制度，而是让员工如何去发挥他们的能动性。
智力密集型的企业，比如：咨询公司、建筑设计事务所、律师事务所。对于这类企业，资本在组织中的作用和制造类企业相比，已经是严重地被弱化。因而对这类企业而言，企业的目标不应该也不可能是能够象制造类企业一样，为资本而服务。因为资本没有办法雇佣劳动。对于这类型的组织，不能以组织的利润最大化为目标。而更多地要考虑，如何服务于组织中的成员。
这三类不同的企业，在运营和管理上，有着各自的特点。在一种类型下成功的运营管理方式，在另外一种类型下，可能会是一种彻底的失败。
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